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Sycomore Happy@Work de A à Z...

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Un collaborateur épanoui au travail est plus performant, plus impliqué et plus créatif. De facto, Sycomore Happy@Work investit dans les entreprises qui valorisent le capital humain. Décryptage de la philosophie du fonds, au travers des valeurs qui font ses convictions !

Genèse d’un fonds qui mise sur le capital humain, principal vecteur de performance

La création de valeur d’une société n’est durable que si elle est partagée avec l’ensemble de ses parties prenantes : ses investisseurs, ses fournisseurs, ses clients et l’environnement, mais aussi et surtout avec ses collaborateurs. Sans nul doute, un collaborateur épanoui au travail est plus performant, plus impliqué et plus créatif.

Valoriser le capital humain entraîne les entreprises dans un cercle vertueux. Elles sont plus productives et peuvent générer une croissance pérenne en minimisant leurs risques, avec un turnover et un taux d’absentéisme plus faibles ou une diminution de la fréquence des accidents du travail par exemple.

Fort de ce constat qui résulte de plus de 20 ans d’expérience au contact des entreprises, Sycomore AM a lancé, en juillet 2015, un fonds unique en Europe : Sycomore Happy@Work[1]. Son principe : investir dans les sociétés qui accordent une importance toute particulière à la valorisation de leurs collaborateurs, principal vecteur de performance.

Une appréciation exhaustive et objective des conditions de bien-être au travail


La sélection des valeurs est réalisée au travers d’une analyse fondamentale rigoureuse doublée d’une analyse ESG (Environnement, Social, Gouvernance) où le prisme social est prédominant.

La dimension extra-financière de l’analyse s’appuie tout d’abord sur des données publiques. Les rapports annuels fournissent des premiers indicateurs quant à l’intégration du capital humain au sein de la stratégie globale des entreprises. En parallèle, des sites tels que Viadeo, Glassdoor ou encore Meilleuresentreprises.com renseignent de nombreux avis de salariés sur leurs employeurs.

Ensuite, sur le terrain, l’équipe de gestion effectue des rencontres avec les directions et des visites de sites (usines, magasins, etc.). Ces dernières sont révélatrices de l’environnement de travail dans lequel opèrent les collaborateurs et donnent lieu à des échanges spontanés. Des discussions concernant les enquêtes de satisfaction des salariés sont également menées (lorsqu’elles existent) avec les directions des ressources humaines.

Les gérants recoupent alors l’ensemble de ces informations pour aboutir à une appréciation la plus exhaustive et objective possible des conditions de bien-être au travail dans les sociétés passées au crible.

Cinq piliers fondamentaux à l’épanouissement professionnel des collaborateurs

I love my job

Les informations recueillies sont structurées autour de cinq piliers, indispensables à l’épanouissement professionnel des collaborateurs : le Sens, l’Autonomie, les Compétences, les Relations et l’Equité. Quels éléments revêtent concrètement chacun de ces piliers ? Illustrations avec les entreprises qui font les convictions de l’équipe de gestion.

S comme Sens : l’exemple d’Ontex

Ontex
Sens

Parmi les leaders mondiaux des produits d’hygiène personnelle, Ontex a sollicité plus de la moitié de ses 11 000 collaborateurs pour déterminer les nouvelles valeurs du groupe. Cet exercice a permis de rapprocher les équipes, favorisant un sentiment d’appartenance à une communauté et à l’aventure Ontex. A cette occasion, la vision et les valeurs de la multinationale d’origine belge ont été reformulées. Ontex s’est également fixé l’objectif de devenir un « good employer » d’ici 2018.

Pour en savoir plus sur l’entreprise Ontex, découvrez notre « Coup de projecteur » qui lui est consacré.

A comme Autonomie : l’exemple de Michelin

Une véritable révolution s’annonce pour le spécialiste du pneu français : après des projets pilotes sur environ 30% de ses sites, Michelin est en phase de généralisation de ses organisations responsabilisantes. Les collaborateurs ont ainsi carte blanche pour choisir leurs organisations, leurs formations, leurs méthodes de suivi de la production, etc. Certes, les managers doivent s’habituer à leur nouveau rôle de coach, néanmoins le mécanisme de dialogue permanent s’est révélé vertueux dans les organisations autonomes pilotes. La nouvelle organisation repose également sur la mise en place de binômes de travail, composés d’un ancien et d’un nouveau collaborateur, pour assurer un transfert de connaissances efficace et une réelle responsabilisation, principes chers au Président Jean-Dominique Senard. De plus, suite à une collecte d’idées émanant des collaborateurs, plus de 25 000 d’entre elles ont été mises en application en 2015 pour favoriser le progrès dans des domaines variés, allant de la sécurité à la qualité des produits en passant par les conditions de travail. De façon tangible, ces idées ont généré un gain annuel net calculé de 15 millions d’euros pour Michelin et ont rapporté une gratification de près de 2 millions d’euros à leurs auteurs.

C comme Compétences : l’exemple de Starbucks

Starbucks
Compétences

Dans sa politique de recrutement, Starbucks s’attache avant tout à la personnalité des candidats et à leur sens du service client plutôt qu’à leur expertise étant donné que tous, une fois intégrés, sont formés à la culture du café. En parallèle, la multinationale mène une politique d’évolution interne très active avec de nombreux baristas promus au rang de responsables de magasins. Aux Etats-Unis, nombre de ses employés, dont 70% sont étudiants ou aimeraient le devenir, peinent à obtenir leur diplôme en jonglant entre leurs études et leur travail. De fait, la chaîne de salons de café a initié le programme « Starbucks College Achievement Plan » en partenariat avec l’Arizona State University qui offre le remboursement de l’intégralité des frais de scolarité à certains collaborateurs. Starbucks propose également de payer pour des formations en ligne pour ses collaborateurs américains.

R comme Relations : l’exemple de Direct Energie

Direct Energie
Relations

Le fournisseur et producteur français d’électricité travaille toujours plus à l’amélioration des relations de travail et du climat qui règne parmi ses collaborateurs. La société a déménagé dans des locaux neufs, très agréables, offrant des lieux d’échanges formels et informels. La nouvelle cafétéria accueille des réunions trimestrielles qui sont l’occasion de célébrer toutes les nouveautés de l’entreprise, à l’instar de l’arrivée de nouveaux collaborateurs. Le tutoiement entre l’équipe dirigeante et les collaborateurs fait désormais partie des mœurs et plus de 1% des dépenses du groupe sont destinées au budget de son Comité d’Entreprise. Par ailleurs, la fusion mouvementée avec la société Poweo en 2012 semble désormais bien loin, grâce à la construction progressive d’un cadre social fort : une harmonisation sociale a notamment visé un accord sur le temps de travail, la mutuelle, la retraite, les contrats de travail ainsi que les accords d’intéressement et de participation.

E comme Equité : l’exemple de Spie

SPIE

En 2017, 20 000 collaborateurs de Spie (sur un total de 38 000) et 400 managers détiennent plus de 10% du capital de la société. Le groupe souhaite en effet associer largement ses salariés à la performance de l’entreprise en mettant en œuvre des dispositifs d’actionnariat salarié. Il a également déployé un plan d’intéressement en France, en Belgique et aux Pays-Bas ainsi qu’un accord de participation en France.
En matière de diversité, la proportion de femmes dans l’effectif de ce leader européen indépendant des services pour l’énergie et les communications reste relativement faible (13% en 2016). Cependant, Spie réussit à maintenir une proportion équivalente dans les postes de cadres (14% en 2016), ce qui est encourageant. La recherche d’une meilleure mixité femmes-hommes est un axe prioritaire de développement pour le groupe.

A l’épreuve des faits…

La philosophie d’investissement de Sycomore Happy @ Work[2] s’accompagne d’un processus d’engagement fort, au travers de dialogues constructifs avec les dirigeants de chaque entreprise, dans une logique d’amélioration continue et de partage des meilleures innovations sociales.
En outre, nous collaborons de manière récurrente avec un comité d’experts aux profils variés sur les enjeux de capital humain, pour poursuivre notre réflexion en perpétuel progrès.

Aujourd’hui, les chiffres parlent d’eux-mêmes et confirment notre conviction selon laquelle le bien-être des collaborateurs contribue à la création de valeur d’une entreprise. Depuis sa création, Sycomore Happy@Work[3] signe une performance de +32.3%[4] contre +12.3%[5] pour son indice de référence, l’Eurostoxx TR[6], avec une volatilité nettement inférieure[7].

Pour télécharger cet article en pdf, cliquez ici

Profil rendement/risque du fonds :

SRRI

Avertissement :

Les performances passées ne préjugent pas des performances futures.
Le fonds n’offre aucune garantie de rendement ou de performance et présente un risque de perte en capital.
La performance du fonds peut s'expliquer en partie par les indicateurs ESG des valeurs en portefeuille sans que ceux-ci soient seuls déterminants de l'évolution de cette performance.
Communication à caractère promotionnel. Cette communication n’a pas été élaborée conformément aux dispositions réglementaires visant à promouvoir l’indépendance des analyses financières.
Sycomore AM n’est pas soumise à l’interdiction d’effectuer des transactions sur les instruments concernés avant la diffusion de cette communication.
Avant d’investir, consultez le document d’informations clés pour l’investisseur du fonds disponible sur notre site www.sycomore-am.com

[1] Compartiment de Sycomore Fund Sicav, Luxembourg.

[2] Compartiment de Sycomore Fund Sicav, Luxembourg.

[3] Compartiment de Sycomore Fund Sicav, Luxembourg.

[4] Données Part I au 31.07.2017. Les performances antérieures au 04.11.2015 ont été réalisées par un fonds français identique, liquidé à cette date au profit du compartiment luxembourgeois; Le fonds français avait été créé le 06.07.2015. Volatilité du fonds : 11.6%. Volatilité de l’indice : 18.9%.

[5] Données Part I au 31.07.2017. Les performances antérieures au 04.11.2015 ont été réalisées par un fonds français identique, liquidé à cette date au profit du compartiment luxembourgeois; Le fonds français avait été créé le 06.07.2015. Volatilité du fonds : 11.6%. Volatilité de l’indice : 18.9%.

[6] TR : Dividendes réinvestis.

[7] Données Part I au 31.07.2017. Les performances antérieures au 04.11.2015 ont été réalisées par un fonds français identique, liquidé à cette date au profit du compartiment luxembourgeois; Le fonds français avait été créé le 06.07.2015. Volatilité du fonds : 11.6%. Volatilité de l’indice : 18.9%.

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